战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

　　对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。

　　同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。

　　在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%～70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。

　　反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

　　人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。

　　在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。

　　高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。

　　从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。

　　这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

　　我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。

　　业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？

　　他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。

　　所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。

　　在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。

　　为什么？因为人是所有其他管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。

　　我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

　　什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。

　　过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数字基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

　　过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都坐到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

　　审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

　　过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

　　战略性的投资要经过一个长时期的培育，要度过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。

　　否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。

　　所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

　　把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

　　守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

　　在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。

　　经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说得对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。

　　虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。

　　这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。

　　这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

　　这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

　　企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：

　　第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

　　第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

　　第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

　　第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

　　第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。

　　对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。

　　这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做得不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。