8月14日，美国老牌百货公司梅西百货（Macys）发布的二季度财报显示，公司净利润同比大跌48%，降至8,600万美元， 折合每股盈利仅0.28美元；二季度净销售额从去年同期的55.72亿美元减少至55.46亿美元。在过去12个月，梅西百货的线%。

　　其实，在梅西百货发展的历史上，巨量库存也曾给公司带来危机。上世纪80年代，当时梅西的领导人芬勒斯坦开始推进扩张计划，这一计划很快让梅西成为当时发展速度最快的百货公司，但在1985年，巨量库存使得梅西第一次出现亏损。于是，芬勒斯坦率领300多位经理举债购买梅西股票，使其私有化。全体经理人持股给梅西带来了活力，公司逐渐扭亏为盈，但是，多年的库存问题没有得到根本解决，加之新增的债务和1987年金融危机的影响，梅西百货连续亏损，并于1992年破产。此后，银行和债权人派人托管梅西百货。

　　毫无疑问，梅西百货在发展初期是无比辉煌的。1858年，Rowland Hussey Macy 创办了梅西百货的前身——R. H. Macy & Co. 商店，店内主要销售服装和杂货。年销售额约85,000美元，相当于今天的240万美元。那时的梅西会使用各种细节吸引并感动顾客，比如在报纸上明码标定产品价格，引入现调汽水吧等。1895年，Isidor Straus和Nathan Straus两兄弟买下梅西百货全部股权，梅西正式进入斯特劳斯时代。梅西百货在斯特劳斯兄弟俩的努力下，获得极大发展，真正成为纽约乃至全美标志性百货公司。他们每年多次往返欧洲，采购瓷器、服饰、百货，让美国的消费者趋之若鹜。当时，外地的美国人能去一次纽约梅西，是值得炫耀和回味很久的事情。

　　2007年，经过银行、债权人多轮的清算、并购，联合百货、联邦百货、梅西百货和五月百货组成了新联邦百货，新联邦百货将上市公司和旗下门店统一改名为梅西百货，统一进销存。由此之后，新的梅西百货呈现在消费者面前，说它“新”，是因为它与梅西家族、施特劳斯家族的梅西百货完全不同。下面，笔者将从过程、人、产品、价格、促销等方面阐述它的不同之处。

　　从2012年到2017年，梅西的销售额每年都在下滑，门店的数量则变化不大。零售业者都知道，同店销售、库存周转率、坪效是零售行业的三大核心数据。遗憾的是，梅西的同店销售也在逐年下滑，其库存周转率则远低于同行。据悉，梅西百货的库存周转率是2.59，美国Nordstrom百货2015年的该数据是5.15，韩国新世界百货2016年的数据是11.1，而日本三越伊势丹百货2017年的库存周转率是14.68。

　　在门店的坪效方面，梅西只有150美元每年每平方英尺，相当于29元人民币每天每平方米，连Nordstrom百货的一半都不到。该数据也远低于日本的Sogo和西武百货的754美元每年每平方英尺。

　　2004年，隆格伦成为梅西百货新的领导人，与梅西家族、施特劳斯家族相比，他把更多的精力放在为梅西百货制造热点、概念，以及谈愿景，讲故事上。他出席各种活动，接受媒体采访，梅西曾在他的带领下创造了两次股价峰值。2015 年，隆格伦在股东大会上得到了95%的支持连任，他本人也为自己赢得加薪机会，薪资从1,169万元涨到1,348万元，而当年同为百货业的Nordstorm CEO薪资不到200万元。

　　但是，梅西的一线员工却没有那么幸运。与其他零售企业的店员相比，梅西店员工资较低，还没有提成，年薪约19,006美元。同期的Nordstrom不仅时薪高，还有提成，店员每年可以拿到28,881美元；TraderJoes店员的年薪也有27,756美元。

　　员工工资的低廉，也使得梅西百货的店员服务意识比较差。当然，梅西服务意识差的原因不仅在于工资，还在于公司的一系列政策：梅西会根据工作年限进行裁员，从工龄长的员工开始裁，他们认为工龄长的店员薪资高，可以由便宜的临时工代替，但这无疑减少了熟练工人的数量。另外，梅西基层员工流动性强，临时工数量接近正式工。比如每到销售旺季，梅西会招聘大量季节工。2014年，梅西员工约14.8万，其中季节工约8.6万人，比正式工的一半还多。临时工对业务的不熟练直接影响了顾客的服务质量。此外，其分公司总监还表示，公司组织架构复杂，内部的文件要经过层层审批，决策速度非常慢。

　　梅西没有制定精准的价格定位策略，也就没有特定的目标顾客，其竞争对手也是从低端到高端都有涉及。据梅西的一位前员工表示，梅西内部把所有百货店都当对手，从Walmart 到NeimenMarcus，从低端廉价百货到高端奢侈百货。

　　梅西百货专门针对消费者制定了退差价策略，如果梅西的商品价格比亚马逊、沃尔玛等商场贵，消费者可以找店员退差价；另外，消费者可以保留购物小票，如果商品在10天之内降价，同样可以找店员退差价。如果梅西官网的商品价格和门店价格不一致，消费者选好商品后也可以找店员退差价。虽然以上价格策略能使消费者免受损失，但是操作步骤上的繁杂也会影响顾客满意度。

　　针对低端消费群体，梅西百货推出Backstage（直译为后台店）的店中店模式。即在门店划一块区域，专门卖清仓和专门为此引进的产品，价格便宜。隆格伦在各大场合宣扬该模式，然而在梅西店内曾常年就有一块清仓区域——Last act，这本身就与新概念、新模式的Backstage重合，梅西的模糊定位可见一斑。

　　梅西约有22个自有品牌，这个数字之所以不准确，是因为其官网公布的自有品牌没有在店内存在；而门店正在销售的自有品牌，也不在官网的名单里。其实，自有品牌多并不可怕，Trade Joes自有品牌占大部分，依然受到消费者的喜爱。但是，如果是由组织架构如此繁杂的梅西来管理众多自有品牌，无疑会增加各管理层级的压力。

　　除了自有品牌，梅西还代理了多个著名品牌，大多是美国本土品牌。不管是自有品牌还是代理品牌，其品牌管理能力欠缺主要表现在以下两个方面：一是品牌定位不清晰。据了解，梅西旗下品牌MaterialGirl（拜金女孩）是与歌星麦当娜合作的品牌，目标是少女群体，但依照麦当娜的年龄和形象，很难与少女联系起来。二是缺乏品牌选址规划。梅西的代理品牌与品牌专卖店在同一个商场内，比如牛仔裤品牌LUCKY BRAND，其专卖店与梅西百货在同一家mall内，消费者自然会选择进专卖店。因为专卖店内各种版型和颜色的牛仔裤琳琅满目，店员的服务态度也比梅西好很多。

　　梅西百货会制定各种各样的促销来吸引消费者进店，曾有人在网络上分享过“梅西43个必读攻略”，本文截取其中几项，就能看出梅西促销的多与杂。

　　● 梅西有Macys Rebates，大致是购物返券，可以当现金用，也可以和折扣价、优惠券同时使用。

　　● 多逛Last act清仓区，这个区域一个月补货一次，新货到最后清仓是3 个月的周期。

　　● 梅西的折扣价分白标、蓝标、黄标，白标以5结尾，篮板以3 结尾，黄标以6结尾，黄标最便宜。

　　● Plenti 是Macys 和Rite Aid 药店、Hulu 数字电视、保险公司、银行、航空公司等十几家美国公司异业联合的积分奖励计划，在梅西每消费10美元，奖励1点积分；但只要下载 free Krazy Coupon Ladyapp，就会发现在别家促销时段消费50美元，就会有2,000点积分，在梅西可以当20美元使用。

　　● 半年特价在1月和8月，还有15%的折上折。4月和10月有朋友和家庭促销计划，是25%的折上折。

　　● 在梅西官网购物时，如果选择不急的运送方式，不仅可以免快递费，还有5元Macy’s Money奖励。选择Order购物有 15%-20%额外优惠。

　　● 梅西的优惠券分两种，梅西信用卡顾客的是：WOW ！PASS。非信用卡顾客可以去官网下载Starrewards，天天都有，但是会限定品类。

　　以上是梅西针对消费者的促销，除此之外还有很多吸引消费者的手段。笔者认为，促销的重点不在多而在于精，然而梅西并没有在某一个促销创意上费心思做深做透，这就使得消费者进入梅西购物会有一种永远在吃亏的感觉。

　　除了利用促销吸引消费者，梅西百货还会经常与商学院合作，每年举办营销创意挑战赛，不断为梅西输出更多更新颖的创意营销手段。同时，梅西还赞助了音乐节，获奖歌曲会作为梅西的广告插曲，为梅西造势。

　　2015年，梅西投资改造了试衣间。顾客在高科技试衣间里，选好货号，自拍一张照片，就可以在手机、iPad或者梅西“魔镜”里模拟试衣服，免去了穿脱衣服的麻烦，同时还能发微博、微信。梅西高层认为，这种改造能让消费者在感受高科技的同时，帮助梅西做了免费推广。但是，对于零售企业而言，最应该关心的是消费者的进店体验和满意度。高科技试衣间穿在模特身上合身，就代表适合普通消费者的身材吗？能让顾客有试穿衣服的新鲜感吗？能提升顾客满意度吗？答案不言而喻。

　　与梅西高管不断制造新概念、新话题相比，梅西门店的陈列、灯光、道具却显得过时、老套。比如上文中所说的品牌Material Girl，设计的品牌形象是光鲜亮丽的时髦女郎，但在门店，该品牌服装暗沉无光，产品陈列杂乱无章。梅西店内的LUCKY BRAND品牌陈列，与专卖店相比，也没有章法，不能吸引顾客进店。

　　从以上几个方面可以看出，梅西百货在过程、员工、价格、产品、促销、展示等方面，与优秀零售企业相比还有很多需要改进的地方。从梅西的发展现状来看，公司更倾向于打造新概念，把百货当作金融产品来经营。这对于一家零售企业而言，是福，还是祸？或许其最新出炉的二季度财报是最好的说明。返回搜狐，查看更多